Kategorie: Allgemein

Wenn ich mit meinen Klient*innen zusammen Lernprozesse organisiere, dann gibt es nur zwei Vorgaben: Ein mehr oder weniger konkretes Thema, das die Lernenden umgehend ihren Lern- und Arbeitsbedürfnissen anpassen – und zwei bis drei Kompetenzziele: Was können sie am Ende dieses Prozesses (besser/anders), und woran merken sie selber, dass sie es können?

Von da an organisieren die Teilnehmenden ihren individuellen und gemeinsamen Lernweg selbst, unterstützt durch eine gewisse Anzahl Prozess-Coaches, die vor allem fürs Facilitating zuständig sind. Die klassischen Strukturen (Classroom, Lektionenstruktur, Curriculum) sind hier aufgelöst zugunsten fluider Lernprozesse mit maximaler Selbststeuerung durch die Klient*innen.

Diesen Paradigmenwechsel – vom Lehr-Lern-Modell zum selbstorganisieren Lernen – vollziehen die Klient*innen im Verlauf eines solchen Prozess ganz von selbst und wissen die dadurch wachsenden Kompetenzen und die Vernetzung mit enorm wertvollen Ressourcen sehr zu schätzen. Nicht zuletzt realisieren sie, dass diese agilen, digital fundierten Lernprozesse sich nur wenig bis gar nicht von dem unterscheiden, wie sie sich auch sonst die Welt erschliessen.  Als neu und ungewohnt erleben viele Klient*innen das kollaborative Lernen und Arbeiten, das im Bildungssystem und in den meisten Arbeitskontexte nicht vorgesehen ist, obwohl es die Lern- und Arbeitsform des Digitalen Zeitalters ist – und genau diese Lern- und Arbeitsformen bringen sie sich sukzessive selber bei – indem sie es machen. Wie?

Die Lernenden bilden so genannte Communities of Practice, in Anlehnung an das Modell des „Social Workplace Learning“. Sie organisieren die Lernprozesse entlang der geforderten Kompetenzen selbst und überprüfen Lernfortschritte nach einfachen Rückmeldeverfahren. Diesen Ansatz habe ich hier strukturiert beschrieben.

Solche Lernprozesse verstehen „Digitale Transformation“ nicht im Sinne des Einspeisens digitaler Methoden und Tools, sondern so, dass die Digitale Transformation selbst den Rahmen dieses Lernens (und übrigens auch des Arbeitens) bildet. Was damit gemeint ist, lesen Sie hier. Ein wichtiger Unterschied bei diesem neuen Zugang zu traditionellen Lehr-Lern-Kontexten ist, dass die KlientInnen dabei jene Kompetenzen entwickeln, die für das Arbeiten im Digital Age unverzichtbar geworden sind.

Was in diesem neuen Mindset vor allem zur Verfügung gestellt wird, sind drei Gefässe:

• Ein digitaler Ort, an dem die für die Weiterbildung notwendigen Daten und Informationen gespeichert sind – für alle zugänglich und frei zu bearbeiten und zu verändern. Im Sinne des „open access“ sind in diesem Space auch und vor allem Verweise zu wichtigen Quellen deponiert und für die Studierenden die Möglichkeit, ihre eigenen Quellen zu integrieren (z.B. ein shared „one note“ oder „evernote“) und ihren eigenen Lernprozess nach ihren Maßgaben zu dokumentieren („Personal Learning Environment“).
• Eine Plattform für Kommunikation, Chat, Austausch und Vernetzung (z.B. #twitter, slack, microsoft teams, yammer)
• Eine Plattform für Online-Konferenzen (skype, appear.in, zoom.us, adobe connect, gotomeeting).

Hier finden Sie ein Interview mit einer Klientin, die das am eigenen Leib erfahren hat.

Einen Kompaktkurs, der diese Form des Lernens erlebbar macht, finden Sie hier.

Bitte kontaktieren Sie mich, wenn Sie neugierig geworden sind und Lust haben, das selbst einmal auszuprobieren.

Der Blogger Stephen Downes ist für mich eine kreative und faszinierende Informationsquelle zum Thema Bildung & Lernen 4.0. In einem seiner Newsletter dokumentiert er folgenden Satz aus einem Gespräch mit einem Kollegen:

Essentially, intrinsic motivation exists only if there is autonomy, competence and relatedness. Worse – extrinsic motivation kills intrinsic motivation. As soon as we start getting rewards or punishments, we have lost intrinsic motivation. So, Dron says, education systems are systematically demotivating.

(Im Prinzip existiert intrinsische Motivation nur aufgrund von Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit. Extrinsische Motivation tötet intrinsische Motivation. Sobald wir mit Belohnung und Bestrafung anfangen, haben wir die intrinsische Motivation bereits verloren. Deshalb sind Bildungs- und Erziehungssysteme auf systematische Weise demotivierend.)

Wie sehen alternative Lernsettings aus, die die intrinsische Motivation nicht nur stärken sondern auf ihr aufbauen? Auch hier finde ich Antworten bei Downes:

The focus on the ‚4Ps‘ of creative learning:

• Projects – We learn best when we are actively working on projects – generating new ideas, designing prototypes, making improvements, and creating final products.
• Peers – Learning flourishes as a social activity, with people sharing ideas, collaborating on projects, and building on one another’s work.
• Passion – When we focus on things we care about, we are likely to work longer and harder, to persist in the face of challenges, and to learn more in the process.
• Play – Learning involves playful experimentation — trying new things, tinkering with materials, testing boundaries, taking risks, iterating again and again.

Und welche Lernumgebungen braucht es für dieses „neue Lernen“?

Ganz sicher wird das Klassenzimmer für solche Formen des Lernens nicht mehr funktionieren. Es braucht „Learning Landscapes“, in denen ich Strategien entwickeln kann, um in chaotischen, schwach strukturierten Umgebungen zu lernen. Dieses Lernen ist nämlich viel weniger kontrolliert, weniger zertifiziert, dafür hoch kollaborativ. Es geht um „Lernen im Chaos“ und darum, selbstständig Lernentscheidungen zu treffen, um in vielfältigen Teams anschluss- und arbeitsfähig zu bleiben. Lebenslang: It is about operating and interacting in a complex and multi-dimensional environment“.

Entgegen der Annahme, dass der Lehrerberuf einer der wenigen sei, die der Digitalen Transformation nicht zum Opfer fallen, gehe ich davon aus, dass es ihn in der jetzigen Form nur deswegen noch gibt, weil er staatlich geschützt ist wie nichts anderes. In diesem Blog-Post geht es mir deshalb um die Frage: Was kommt nach dem Lehrer? Der Coach?

Wenn ich Bildung im Digital Age auf den Punkt bringe, dann geht es nicht mehr darum, was gelehrt wird, sondern wie gelernt wird. Es geht nicht mehr um Inhalte, Fächer und Lernziele, sondern um das Lernen selbst. Alles andere steht immer, überall und jeder zur Verfügung. Der Raum, in dem wir lernen, ist nicht mehr das didaktische Gehege und das pädagogische Reservat, sondern der Digital Space, der überall ist, wo Menschen jeden Alters leben und arbeiten – und also lernen. Wir benötigen keine künstlichen Lernräume mehr, aus denen Menschen am Ende ihrer Bildungskarriere ausgewildert werden müssen, um dann später für punktuelle Weiterbildungen dorthin zurückzukehren wie an eine Ladestation. Die Organisation von Bildung und Lernen vollzieht sich vielmehr in dezentralen Netzwerken, wie ich sie hier beschrieben habe. Um es mit einem Begriff des spanischen Soziologen Manuel Castells zu benamsen: im „Space of Flows“.

In diesem Setting ist der Beruf der Lehrenden in seinen vielen Facetten, Ausbildungs- und Gehaltsstufen nicht mehr gefragt. Die Omnipräsenz und mythisch überhöhte Alternativlosigkeit des Lehrerberufs verdankt sich im Moment nur noch der Tatsache, dass „der Staat“ das Bildungsmonopol hält. Er bestimmt über Inhalte, Ziele, Lehrerausbildung, Zulassung, Zertifizierung und Zugänge zu Berufen. Solange der Staat die Oberhand der Regulierung hat und Bildung ein derart geschlossenes System ist, wird die Lehrerprofession als geschützter Beruf problemlos überleben.

Die Dynamik der Digitalen Transformation weiß dieses Monopol jedoch täglich besser zu umgehen. Menschen, Firmen und Institutionen organisieren Bildung und Lernen um dieses Monopol herum, weil es nicht mehr anders geht. Leben und Arbeiten im Digital Age erfordern ein so hohes Maß an Wissen und Fähigkeiten, die im Bildungssystem nicht entwickelt werden können, dass sich derzeit rund um den Globus völlig neuartige, digital vernetzte, auch vom Kapital getragene Lernformen und Lernformate entwickeln – und zwar sehr erfolgreich.

Was bedeutet das für Menschen, die in lehrenden Berufen unterwegs sind bzw. sich dafür entschieden haben, einen auszuüben?

Sie müssen sich bald einmal weiterbilden. Und zwar selbstverantwortet, dezentral, digital vernetzt und außerhalb ihres eigenen Systems. Ganz wichtig dabei: Das wird ein „Umbilden“ sein. Ein durchaus schmerzhaftes und unausweichliches Verlernen tiefsitzender Rollen- und Menschenbilder, ein Verlernen von Beziehungsmustern im Sinne von „Lehrer und Schüler“. Ein Abschied nehmen von der Mär der eigenen Unverzichtbarkeit – nicht als Mensch, sondern als Profession.

Meine Vermutung ist: Das wird nur Wenigen gelingen.

Solche Prozesse des Umlernens und Umbildens werden nicht mehr in den bekannten Formen und Formaten der Lehreraus- und weiterbildung stattfinden. Nicht mehr in exakt umzirkelten Kursen, die mit Bolognapunkten behängt sind. Diese Formate haben ja ausgedient – bis auf den derzeit noch entscheiden Aspekt der Zertifizierung. Wenn der einmal fällt, fällt das System in sich zusammen. Was mache ich dann, wenn ich ein Lehrer bin? „Dann“ ist es womöglich zu spät, denn du musst den Löwen hören. Wenn du ihn siehst, ist es zu spät.

Welche Perspektiven bieten sich da für lehrende Berufe?

Diese Frage kann ich von zwei Positionen aus beantworten. Erstens: Welche Profession tritt an die Stelle des Lehrerberufs? Zweitens: Wie und wohin entwickle ich mich als Lehrer*in oder Dozent*in weiter?

Zuerst: Eine neue Profession wird es vorderhand nicht geben, weil die Kernfunktionen der alten hinfällig sind. Es wird die alte Profession geben, solange sie „geschützt“ ist. Der Beruf als solcher läuft jedoch langsam aus. Umso absurder ist es IMHO, eine milliardenschwere Industrie am Leben zu erhalten, die ein Professions-System alimentiert, das in einer digital transformierten Kultur nicht mehr gebraucht wird.

Was es hingegen massiv geben wird, sind neue Aufgaben und Funktionen, die sich aus den sich völlig neu formatierenden Bildungsbiografien von uns Menschen entwickeln. Das geschieht ja schon heute in zügigem Tempo. Solche Funktionen platzieren und verteilen sich vor allem in digitalen Kontexten, wo sie ohne Zeitverzögerung („instantan“), in hoher Qualität und in neun von zehn Fällen kostenlos aufgerufen werden können. Von lernenden Individuen jeden Alters ebenso wie von lernenden & arbeitenden Teams: als Text, als Video, in Form einer Community, als Helpline, als MOOC, Tutorial, Online-Kongress, als Online-Forum, und mehr und mehr als „Personal Learning Network“, das sich heute immer mehr Menschen jeden Alters zusammenbauen. Unerreicht ist für mich in diesem Kontext nach wie vor Anja C. Wagners entsprechender Video-Post.

Funktionen, die angesichts dieser rasanten Entwicklungen in den nächsten Jahren wichtig werden, sind begleitende, unterstützende und beratende – und zwar vor allem an den Schnittstellen und Übergängen ins Digitale Zeitalter, und gerade was das Lernen und Arbeiten in diesen neuen technischen, ökonomischen und kulturellen Kontexten betrifft. Diese Übergänge und das „Auswildern“ sind von den allermeisten lernenden und arbeitenden Menschen noch nicht annähernd erreicht, auch nicht von den Angehörigen lehrender Berufe, ihrer Ausbilder und Ausbildungsstrukturen. Aus eben diesem Grund sind lehrende Berufe auch nicht für beratende und unterstützende Aufgaben im Kontext der Digitalisierung geeignet, ungeachtet der Tatsache, dass es in diesen Berufen vereinzelt Menschen gibt, die digital affin sind. Aber Hand aufs Herz: Wie viele vegetarische Fleischer kennen Sie?

Warum aus dem Lehrer kein Coach wird

Wird aus dem Lehrer also in Zukunft ein Coach, wie hier und da zu hören ist? Immerhin weisen das ja (sehr) viele Lehrer vehement zurück. Ich denke auch nicht, dass es so kommen wird. Zum einen ist der ausgebildete und professionell arbeitende Coach nicht wirklich ein Beruf, sondern eine hoch differenzierte Funktion, die weder an Lehr-Lern-Settings gebunden ist noch an sie gebunden werden kann. Sie bezieht ihren Nutzen gerade daraus, dass sie in allen erdenklichen beruflichen Kontexten wirksam wird, wenn es um menschliche Entwicklung geht – und sie wird von Menschen aus freien Stücken nachgefragt.

Der Hauptgrund, warum Lehren und Coachen nicht zusammengehen und sich auch nicht ergänzen, hängt eng mit dem Menschenbild zusammen, dem sich – exemplarisch – das Beratungsverständnis des Schweizerischen Berufsverbands (bso) verpflichtet, der als verantwortliche Institution für die (u.a. eidgenössische) Anerkennung aller diesbezüglichen Ausbildungen und deren Wirksamkeit steht. Im professionellen Coaching trägt der Klient und trägt die Klientin die volle Verantwortung für die Inhalte und Ergebnisse, während der Coach in größtmöglicher Offenheit, Transparenz und in ausnahmslosem Respekt vor den Entscheidungen der Klientin „lediglich“ für den Prozess und seinerseits für die Wahrung der Klienten-Autonomie verantwortlich zeichnet.

Ziel eines jeden Coachings ist, dass der Klient auf selbstbestimmte Weise zu seinen Ressourcen und zu seinen Lösungen findet. Der Coach repräsentiert in keinem Moment gegenüber der Klientin einen Lehr- oder Lernplan. Er vermittelt keinerlei Inhalte und veranstaltet schon gar keine Kontrollsettings, in denen der Klient gegenüber dem Coach Rechenschaft abgibt über seine „Lernfortschritte“. Coaching ist Befähigung zur Selbstführung und zur Selbstorganisation. Bedürfnisse von Klientinnen nach Ratschlag und Unterweisung nimmt der Coach stets zum Anlass, um mit ihnen darüber zu reflektieren, diese Bedürfnisse zu klären und sich klar dagegen abzugrenzen, ohne solche Bedürfnisse dadurch zu entwerten. Coaching ist also ein äusserst anspruchsvolles Setting – und gerade deshalb hoch wirksam.

Wie werde ich ein Coach?

Wer sich also als Lehrende*r über eine offizielle Ausbildung oder auf anderen Wegen zum Coach entwickelt, nimmt sukzessive Abschied von den Kernannahmen des pädagogisch-didaktischen Verhältnisses zwischen Lehrer und Schüler – und überhaupt zwischen Menschen. Wenn ich mich dafür entscheide, Menschen als Coach auf professionelle Weise in ihrer persönlichen und beruflichen Entwicklung zu begleiten, kommen folgende Themen und Entwicklungsschritte auf mich zu:

• Ich mache mich kundig über die drei fundamentalen, theoretischen Bezugspunkte des Coachings: (I) Den systemischen Zugang zum Menschsein und zu unseren Kommunikationen, (II) zum Wirklichkeitsmodell des systemischen Konstruktivismus, und (III) zur Theorie der Selbstorganisation von Mensch und Gemeinschaft.
• Auf diesem Hintergrund entwickle ich ein Verständnis vom Lernen als Selbstorganisation von Individuen, von Gruppen und Organisationen. Ich setze mich intensiv mit der eigenen Lernbiografie auseinander, mit den vielfältigen Zusammenhängen von Lernen und Krise und mit der Reflexion auf meine persönlichen Krisenmuster.
• Ich lerne nach und nach zu unterscheiden zwischen kausalen und systemisch-konstruktivistischen Grundlagen der Beratung (sprich: von der Fachberatung zur Problemlösekompetenz), indem ich diese Unterschiede praktiziere und mit anderen zusammen auf diesem Lernweg reflektiere. Ich entwickle eine eigenständige Ethik des Beratens.
• Ich finde immer mehr heraus über den Sinn von und den Umgang mit Lernstrategien.
• Ich übe und reflektiere mit anderen zusammen – manchmal durchaus unter professioneller Anleitung
• • die Moderation von Lerngruppen aus der Perspektive des systemischen Coachings,
• • das Konfliktmanagement in Lerngruppen,
• • Digitale und analoge Methoden und Instrumente des Coachings mit einzelnen Personen und mit Lerngruppen.
• Ich vernetze mich im Verlauf dieser Prozesse immer mehr mit Menschen aus ganz unterschiedlichen Berufsgruppen und Arbeitsfeldern, die ähnlich interessiert sind an diesem Phänomen des Coachings.
• Ich entdecke mehr und mehr Angebote zur Reflexion, zur Vertiefung, zur Verknüpfung von Coaching-Kompetenz: digital und im Meatspace.

Wenn Sie sich für einen solchen Weg interessieren, empfehle ich Ihnen zwei Anbieter: Das Institut für Angewandte Psychologie, und das Institut für Systemische Impulse – beide in Zürich. Wenn Sie sich einen Überblick über das Beratungsverständnis des Schweizer Berufsverbandes verschaffen möchten, empfehle ich Ihnen die Homepage des bso. Sehr wertvolle Erfahrungen habe ich auch mit dem nach wie vor kostenlosen MOOC „Leading from the Emerging Future“ vom Team um Otto Scharmer am MIT gemacht. Auch hier geht es an vielen Stellen um waschechte Coaching-Kompetenz – die beim Auswandern nach Digitalien äußerst wertvolle Dienste leisten kann.

Hier die Guten, dort die Bösen. Und wo sind die Solidarischen? Irgendwo dazwischen? Ich vermute: Es gibt sie nicht. Weder die Soldarischen noch die Solidarität. Letztere wurde durch Loyalität ersetzt. Lückenlos. Solidarität ist eine Schimäre, die uns erlaubt, das Gesicht zu wahren – nicht vor den Leidenden dieser Welt, sondern vor uns selbst. 

Am Anfang steht die Manipulation der Maschine Mensch

Die Psychologie sagt uns, dass wir die Menschen mit positiven Bildern fluten müssen, damit sie sich auf wünschbare Ziele hin bewegen. Wir müssen positive Bilder zur Verfügung stellen. Das ist ebenso Manipulation wie das Gegenteil: Mit negativen Bildern zu feuern. Der Gedanke dahinter, dass wir Menschen mit Bildern zu versorgen haben, ist von der Manipulation motiviert. Weil wir sie damit zu etwas bewegen möchten. Damit sind wir schwupps im Führungskräfteseminar und bei der Frage, wie wir Mitarbeitende motivieren. Oder Schüler, oder Kunden, oder Patienten. Wir haben ein technoides Verständnis vom Menschen, der wie eine Maschine mit Treibstoff versorgt werden muss, um überhaupt vom Fleck zu kommen. Betankt. Deshalb sind wir auch schnell bei Metaphern wie der Versorgung des Körpers mit Nahrung und Wasser – damit er überhaupt „funktionieren“ kann.

Nächste Zutat: Die Verkindlichung des Menschen

Solche Bilder zeigen die Verkindlichung des Menschen an. Wir gehen davon aus, dass er weder in der Lage ist, seinen Nährstoffhaushalt selbstständig zu organisieren, noch sein soziales Leben. Er muss (wir sagen: will) geführt werden. Er muss (wir sagen: will) gesagt und gezeigt bekommen, wo es lang geht. Er muss (wir sagen: will) gefüttert werden. Omnipräsente Verkindlichung. Wir verlängern eine Lebensphase der Abhängigkeit ins Unendliche, ins Kultürliche. Das Ergebnis ist der versorgte Mensch. Der loyale. Das ist unsere Kultur heute. Und damit das so bleibt, versorgen wir den Menschen mit Bildern. Wir fragen ihn, was er dabei sieht und geben ihm zwei Alternativen zum Ankreuzen vor.

Diese Bilder werden gegenwärtig hoch ambivalent: Hier die apokalyptischen, dort die paradiesischen. Hier Flüchtlingskrise und Weltuntergang, Flüchtlingsuntergang und Weltkrise, dort Grillparty und Malediven. Hier die vollen Regale, dort vom Plastikmüll verseuchte Meere. In ihrer Ambivalenz driften die Bilder auseinander. Sie zeichnen sich klar gegeneinander ab und sind zeitgleich präsent. Als Bilder, nicht als Welt.

Die konsequente Unterbindung menschlichen Reifens

Das steigert die Hilflosigkeit und Überforderung der verkindlichten Massen. Denn die werden und wurden konsequent mit Bildern (und Wahrheiten) nur gefüttert – und zwar ab ovo. Deshalb haben sie nicht gelernt zu unterscheiden. Unterschiede werden ihnen immer schon präsentiert. Ethik als Multiple Choice. Sie haben nicht gelernt zu entscheiden, weil die Alternativen immer schon bewertet vorliegen. Sie müssen nur richtig ankreuzen. Sie haben nicht gelernt, Zusammenhänge zu erkennen, weil sie ihnen immer schon erklärt werden. Deshalb können sie sie nicht verstehen, nur zustimmen oder ablehnen. Sie haben nicht gelernt, eine innere Stimme zu entwickeln, die ihnen erlaubt, Ambivalenz auszuhalten und aus Empathie heraus zu agieren. So wird Loyalität zu einer Überlebenstechnik. Niemand beißt die Hand, die ihn füttert.

Wo Solidarität war soll Loyalität werden

Solidarität bedeutet an der Wurzel, den Schutzraum der eigenen Herde zu verlassen um für einen Moment die Seite zu wechseln. Der möglichen Konsequenzen gewahr. Solidarität macht auf einen Schlag einsam, weil sie den Schutz der Herde aussetzt. Hingegen sind Solidaritätsbekundungen heute tribale Selbstvergewisserungsmanöver. Selbstinszenierung mit Sieh-Her-Effekt. Gegen die CSU zu sein, verbindet. Die Empörung gegen das medial präsent gehaltene Elend ist das scharfe Gewürz im Einheitsbrei der individuellen Sinnsuche. Und mit meiner Spende delegiere ich meine persönliche Verantwortung an dafür zuständige Organisationen. Gutes zu tun bedeutet jene zu unterstützen, die Gutes tun. So halte ich mich raus. Skin off the game.

Die einen haben Angst, angesichts voller Teller zu verhungern und geifern gegen jeden Hungrigen, der sich dem Tisch auch nur nähert. Die anderen haben Angst vor den Geifernden und davor, im Kontakt mit ihnen kontaminiert zu werden. Beide Parteien nehmen die Siechenden als Geiseln für das Zurechtrücken des eigenen Weltbildes. So bleibt allen nichts als die Loyalität mit der eigenen Gruppe. Das Ergebnis ist eine sich selbst potenzierende Angst – und zwar voreinander.

Wir sind nur noch loyal. Es kann uns nur noch um uns gehen. Solidarität ist ein Mittel zu diesem Zweck geworden. Zementiert durch die kontradiktorische Omnipräsenz der Bilder. Währenddessen nehmen die Dinge ihren Lauf. Exponentiell.

Sechs von zehn deutschen Firmen gehen davon aus, die kommenden drei Jahre ohne jegliche Digitalisierungsmaßnahme zu überstehen. Neue Geschäftsmodelle stehen auch nicht im Fokus. Und nur wenige sehen in Google, Amazon & Co. die stärksten Wettbewerber. Das zeigt eine aktuelle Studie.

Die tatsächlichen Themen und Herausforderungen der Digitalen Transformation werden in den Führungsetagen nicht realisiert. Nicht in ihrer Dimension als disruptive, radikal kulturverändernde Entwicklungen, die in immer kürzer werdenden Sprüngen die Wirksamkeit von Führungs- und Managementhandeln außer Kraft setzen – und erst recht traditionelle Geschäftsmodelle.

Meine konkrete und tägliche Erfahrung ist: Menschen in Führungsverantwortung lassen diese grundsätzlichen und sehr konkreten Disruptionen nicht an sich heran. Sie setzen sich nicht damit auseinander. Wenn überhaupt, dann delegieren sie das komplette Paket an ihr untergeordnetes Umfeld, lassen Assistenzstellen erfinden und leiten Organisationsentwicklungsmaßnahmen ein, die das wirkungslos gewordene, klassische Organigramm noch einmal erweitern um Stabstellen, Abteilungen und Zuständigkeiten, die in den herkömmlichen Mindsets, Strukturen und Prozessen diese Digitalisierung irgendwie neutralisieren sollen.

Rückwärtsgewandte Change-Prozesse als Besitzstandswahrung

Es ist überhaupt erstaunlich, wie viele Strategie- und Change-Prozesse es im Moment auf breiter Ebene gibt, die an den entscheidenden Punkten die Digitalisierung konsequent ausblenden und umschiffen: als eine neue Form der Organisation aller Funktionen, Aufgaben und Zuständigkeiten. Auch fällt mir auf, dass im Kontext der Digitalisierung vor allem solche Stellen geschaffen, ausgeschrieben und besetzt werden, die auf die operative Ebene ausgerichtet sind. Ähnlich wie in früheren Zeiten die Human Resource Partner wenig anderes waren als Handlanger des Finanzchefs, nicht wirklich befugt und in der Lage, die Floskel vom Mitarbeiter als wertvollster Ressource des Unternehmens auch nur annähernd umzusetzen, verfährt das Management heute mit dem Thema Digitalisierung praktisch identisch.

Diesen Delegations-Reflex erlebe ich im Moment als besonders dramatisch, denn überall in Organisationen und Institutionen, wo Menschen mit der realen Welt in Kontakt kommen, ist die digitale Transformation ja vollzogen. Alle Funktionen und Aufgaben, die Menschen dort haben, sind geprägt durch die Merkmale dieser Transformation: Ignoranz gegenüber traditionellen Hierarchien und Zuständigkeiten, dezentralisierte Netzwerke wohin mann und frau schaut: in der Kommunikation, in der Entwicklung, in der Forschung, in jeder erdenklichen Form von Dienstleistung, in der Organisation von Wissen, Information, Produkten und Prozessen. Überall.

Dadurch entsteht ein doppelter Schaden: Immer mehr Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer werden zerrieben zwischen den Ansprüchen der Märkte, Kunden und Partner und den Prügeln, die die eigene Organisation ihnen pausenlos zwischen die Beine wirft über nochmals zunehmende Kontrollfetischismen, hierarchische Überwachungsmechanismen und Maßnahmen der Organisationsentwicklung, die den verbleibenden Rest an zeitlichen und mentalen Ressourcen fressen. Das ist der Sache nach nichts Neues. Es verstärkt sich im Moment einfach.

Digitale Geschäftsmodelle sind keine digitalisierten Neuauflagen

Zum anderen unternehmen Unternehmen und Organisationen nichts oder viel zu wenig, um digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln. Stattdessen digitalisieren sie lediglich ihr herkömmliches Modell. Zwischen diesen beiden „Strategien“ ist ein himmelweiter Unterschied. Dieser Unterschied wird aber auf Führungsetagen nicht gemacht – und auch nicht bei Weiterbildungsangeboten für Führungskräfte, denn „mann“ will ja seine Cash Cows nicht (v)erschrecken. Niemand will sich die Finger an diesen heißen Eisen verbrennen.

Eine erfolgreiche digitale Zukunft für Unternehmen und institutionelle Dienstleister hebt in dem Moment an, in dem sie diese Unterscheidung machen können. Dann erst erkennen sie das Potenzial der Plattform-Ökonomie, der Digital Eco Systems, und sie werden digital handlungsfähig. Sie starten das dezentrale Networking und eine Kollborations-Offensive über die engen Grenzen der ehemaligen Silostrukturen hinaus.

Oder sie gehen sang- und klanglos unter.

 

 

 

Wann und wodurch bin ich „erfolgreich“ als Bildungsanbieter? Was für ein schreckliches Wort: „Bildungsanbieter“. Bildung kann ja nicht angeboten werden. Sie kann nur wachsen in der dynamischen Auseinandersetzung mit ständig sich wandelnden Umweltbedingungen. Also wie zu der Zeit, als es noch keine Bildungsanbieter gab, und die Menschen sich ungehindert selber bilden konnten. Wenn denn Zeit blieb. Heute bleibt auch keine Zeit mehr für Bildung. Neben Schule und Job und Konsum.

Was ist denn „erfolgreiche Bildung“ in einem digitalisierten Zeitalter, in dem alles, was bisher in dinosaurischen Institutionen reproduziert wird, ganz anders und nahezu kostenlos angeboten wird, exactly tailored to the needs of customers, die gar keine mehr sind? Maximal dynamisch und anpassungsfähig an die volatilen Entwicklungen. In einer Zeit, in der sich jede und jeder hier und sofort mit anderen zusammen ohne Ende bilden kann? Wenn er oder sie wirklich will, und Schule, Arbeit und Konsum ihm und ihr noch Raum und Zeit und Kraft dafür lassen!

Erfolgreich sind Lernformen, die immer schon erfolgreich waren, vor allem außerhalb des schulisch verengten Lernens. Erfolgreich sind Formen, die das Wissensvermittungsparadigma hinter sich gelassen haben oder gar nicht erst kennen. Erfolgreiches Lernen beginnt dort und in dem Moment, wenn dieses Paradigma aus den Köpfen der Lernenden verschwunden ist oder gar nicht erst dort angekommen. Dann und erst dann brauchen sie, brauchen wir keine Lehrenden mehr. Und keine Pädagogik, keine Didaktik, keine Diplome und Staatsexamen. Es gibt dann auch keinen Lehrermangel mehr, weil es Mangel ja nur von etwas geben kann, das (vermeintlich) gebraucht wird.

Dann können und werden wir wieder anfangen zu lernen. Wenn die „Rollen“ verschwunden sind, in die wir uns heute noch schicken: Schüler und Lehrer, Dozent und Student.

Erfolgreich sind Lernformate, die ganz selbstverständlich kollaborativ unterwegs sind: alle in einer Mannschaft, selbstorganisiert und ohne verlangsamende bis lähmende Hierarchien, Fächer, Noten, Prüfungen, Zertifikate, Fächer, Curricula, Stunden- und Modulpläne. Erfolgreich ist Lernen überall dort, wo zwei oder drei sich zusammentun, um etwas zu tun. Zur Rettung unseres Klimas etwa. Und dann lernen sie es. Endlich. Erfolgreich sind Lernen und Bildung dort, wo sie das Institutionalisierte hinter sich gelassen haben, wo sie auf die dezentralen Netzwerke des Wissens und der Kompetenz zugreifen. Dann explodiert Lernen. Das kann das Bildungssystem nicht wollen. Verständlicherweise.

Aber dann sind Bildung und Lernen erfolgreich: gegenwartsrelevant, zukunftsproduzierend, lustvoll, befähigend, Räume eröffnend, Menschen zusammenbringend, Lösungen erfindend. Das sind die Erkennungszeichen.

Dann ist Lernen keine Reproduktion des Status Quo mehr sondern eine Form von Zukunft. Spielerisch und hoch kompetent, wie das Bild von Quint Buchholz zeigt.

Und ganz ohne Musiklehrer.

Hier die ersten Schritte: https://learnflow.city/2017/08/21/bildung-in-der-digitalen-zukunft-jetzt-wirds-ganz-konkret/

Titelfoto: Quint Bucholz

Schulen und Hochschulen geht es an den Kragen. Sie werden zerrieben zwischen immer radikaleren Sparmaßnahmen, Zertifizierungsgängelei, Evaluationsfetischismus und digitaler Konkurrenz. Gefragt sind visionäre Denk- und Handlungsspielräume, kreative Lösungen,  ist Lust an der Agilität. Ich habe die Entwicklungen und Trends der Gegenwart in einen visionären 15-Punkte-Plan gepackt. Die Entwicklungen stehen im Präsens, weil sie von der Zukunft aus formuliert sind.

1. Die strenge Abgrenzung von Grundschule, Sek I und Sek II gibt es nicht mehr. Junge Menschen orientieren sich in der Planung ihrer Berufsbiografie ganz eng entlang ihrer Potenziale, die sie recht früh mit dem Bedarf völlig veränderter Lebens- und Arbeitswelten in Verbindung bringen. Sie orientieren sich früh und sukzessive in ihren gewachsenen, digitalen Netzwerken, an den Entwicklungen und an der Dynamik der Arbeitswelten, die sich tiefgreifend verändern. Ein radikal innovativer, faszinierender und für die Lernenden funktionierender Ansatz ist der von Learnlife. Erfahre hier mehr. 
2. Das Lehrangebot von Hochschulen ist ersetzt durch interdisziplinäre und international vernetzte Prozesse des Kompetenzerwerbs. Diese sind eingebettet in professionell gepflegte Netzwerke, die Bildung als Befähigung praktizieren, nicht als Wissensvermittlung und Zertifizierung.
3. Die Vermittlung von Grundlagenwissen als traditionelles Kerngeschäft von (Hoch-)Schulen ist also Vergangenheit. Studierende designen, konstruieren, teilen und professionalisiern Wissen innerhalb dafür designter Netzwerke. Sie haben die volle Verantwortung dafür übernommen, begleitet durch Coaches aus ihrem Netzwerk (Mitlernende, Vertreter aus Unternehmen und anderen Organisationen).
4. (Hoch-)Schulen arbeiten maßgeblich an der Entwicklung und Kuratierung digitaler Netzwerke mit, durch die Menschen früh in Kontakt kommen mit neu entstehenden und sich ständig verändernden Berufsfeldern.
5. Diese Individualisierung hat zu einem massiven Zuwachs an Kompetenzen bei Studierenden geführt, weil diese sich ihr Wissen in entsprechenden Netzwerken kollaborativ besorgen, vertiefen und qualifizieren, und auf diesem Hintergrund ihre  Lern-, Studien- und Berufspläne eigenständig definieren und diese sukzessive weiterentwickeln, statt Lehrpläne abzuarbeiten.
6. (Hoch-)Schulen sorgen in digitalen Netzwerken mit ihren Partnern und KlientInnen zusammen für qualifizierte und sichere Prozesse des Wissens- und Informationsmanagements.
7. Es gilt durchgehend „Open Access“ zu allen Ressourcen, die mit Bildung zu tun haben. Open Source ist State Of The Art.
8. Die Aufteilung in Lehre, Weiterbildung, Forschung und Dienstleistungen existiert nicht mehr. Völlig neuen Formen der Kooperation und Kollaboration haben Struktursilos überflüssig gemacht.
9. Die Trennung von Ausbildung, Berufstätigkeit und Weiterbildung ist überwunden. Bildung ist kein investiver Prozess mehr, an die sich Arbeit und Produktivität anschließen. Lernen und Arbeiten sind zwei Seiten einer Münze. Communities of Practice und Social Workplace Learning sind State of the Art.
10. Hochschulen leisten eine intensive und nachhaltige Vernetzungsarbeit mit allen Stakeholdern in Aus- und Weiterbildung wie Unternehmen, Studierende, Arbeitnehmende, Freelancer, Selbstständige, Genossen- und Gewerkschaften, Coworking- und Makerspaces, Nachfolgeorganisationen von Mittel- und Berufsschulen.
11. Aufgrund der radikalen Neuordnung der Branchen, Geschäftsmodelle, Berufe und Arbeitsmärkte sind die herkömmlichen Formen von Zertifizierung (Bachelor, Master, DAS, CAS, MAS, Diplom) hinfällig. Unternehmen nehmen Vorgänge der Qualifizierung und der Zertifizierung sukzessive in die eigene Hand und sorgen selbst für Möglichkeiten, Bewerber*innen entsprechend einschätzen zu können.
12. Hochschulen stellen ihre Expertise in Prozessen der Wertschöpfung durch punktgenaue Bildungsangebote zur Verfügung, die sie mit KundInnen zusammen entwickeln, durchführen und auswerten.
13. Mit diesen Stakeholdern zusammen entwickeln Hochschulen internationale Plattformen, um das digitale Lernen und Arbeiten eng zu vernetzen.
14. Hochschulen sind gefragte Partner in diesen Prozessen, weil sie eine hochwertige Expertise entwickelt haben, wie Kompetenzerwerb organisiert und überprüfbar ist.
15. Hochschulen haben realisiert, dass sie auf dem digitalisierten Bildungsmarkt nur dann eine Chance haben, wenn sie sich radikal dezentralisieren und strukturell enthierarchisieren. Es gibt deshalb keine zentralen Steuerungsinstanzen mehr im (Hoch-)Schulwesen. Sie funktionieren nach dem Prinzip der evolutiven Organisation (vgl. etwa Frederic Laloux und Felix Frei).

Der gesellschaftliche Diskurs um Künstliche Intelligenz (KI) und ihren Vormarsch ist getrieben von der Angst, dass die Maschinen nicht nur die Arbeit, sondern auch die Macht übernehmen. Die Zuständigkeit der Institutionen für alle Lebensbelange des Menschen wird in diesen Szenarien von intelligenten Maschinen übernommen. Die Kultur der Delegation, die diesem Prinzip zugrunde liegt, wird an Maschinen weitergereicht.

Das Neue ist also nicht die Delegation als solche, weil wir bereits nach diesem Prinzip funktionieren. Leben heißt Delegieren. Allem voran Verantwortung und Zuständigkeit. Sie liegen bereits heute durchgehend bei den Institutionen und ihren Repräsentant*innen. Das Neue, woran sich unsere Angst jetzt bindet, ist eine Übertragung dieser Abhängigkeit auf intelligente Maschinen. Wir haben also nicht Angst vor zunehmender Abhängigkeit. Wir haben Angst vor einer zunehmenden Abhängigkeit von Maschinen.

Eine Möglichkeit, um auf diese sehr wahrscheinliche Entwicklung zu reagieren, ist die: Wir fangen an, über unsere „Kultur des Delegierens“ nachzudenken. Wir beginnen damit, gemeinsam über Sinn und Unsinn eines Menschenbildes zu reflektieren, in dem wir für unsere wesentlichen Bedürfnisse gar nicht selber zuständig sind, sondern die Institutionen, die uns umgeben. Wir könnten anfangen, uns digitale und lokale Infrastrukturen zu bauen, die solche Dialoge und Diskurse fördern, ohne sie zu institutionalisieren und ohne sie zu delegieren. Wir fragen uns: Was wäre das für eine Welt und wie würde die funktionieren, in der mehr und mehr klar wird, dass die Zuständigkeit für menschliche Dimensionen wie Wohlbefinden, Bildung und Lernen, Gerechtigkeit, materielle Grundversorgung, Nachhaltigkeit, Zugehörigkeit, Gesundheit und vieles mehr gar nicht nicht an Institutionen delegiert werden kann, sondern in der Verantwortung jedes einzelnen Menschen liegt.

Aus ethischer Sicht kann Verantwortung gar nicht delegiert werden, weil sie an konkretes menschliches Handeln gebunden ist. Anders macht der Begriff der Verantwortung keinen Sinn. In meinem Buch „Die Moral ist tot. Es lebe die Ethik“ habe ich den Versuch unternommen, diese These in die Kontexte unseres alltäglichen Handelns einzubetten.

Mein Vorschlag lautet: Verantwortung kann nicht delegiert werden, aber geteilt. Dadurch wird sie nicht kleiner, doch sie lastet dann auf mehr als einer Schulter. Mein Anteil geht dadurch nicht verloren, ich kann ihm lediglich besser gerecht werden. Hingegen schrumpft Verantwortung dort, wo ich meine eigene unzulässigerweise an jemand anderen delegiere: „Du bist zuständig für die Produktion meiner Bekleidung und meiner Nahrungsmittel, deshalb bist auch du verantwortlich für die Art und Weise, wie das vor sich geht.“ Stephan Lessenich weist in seinem Buch „Neben uns die Sintflut“ eindrücklich nach: Diese Formel funktioniert nicht. Sie produziert gegenwärtig Ungerechtigkeit und Unrecht in unvorstellbarem Ausmaß.

Wie in der Delegations-Kultur Verantwortung verdampft

Vor allem Lernen und Bildung können wir nicht länger delegieren, wenn wir die „Herrschaft“ der Künstlichen Intelligenzen um menschliche Dimensionen ergänzen möchten. Weder die Verantwortung noch die Zuständigkeit dafür. Weder an Maschinen, noch an (Hoch-)Schulen, oder an lehrende Berufe. Warum? Weil wir dann, wenn wir an dieser heute selbstverständlichen Praxis festhalten, das Prinzip der Delegation von Verantwortung und Zuständigkeit einfach ins Maschinenzeitalter hinein fortführen. Statt Schulen und Lehrern sind dann halt intelligente Maschinen zuständig. Damit würden wir vor einer Erfindung (KI) kapitulieren, die ja der Kultur und dem Menschenbild des Delegationszeitalters entspringt, und die deshalb seine Züge trägt.

Warum halten wir so unbeirrbar daran fest, dass Bildung und Lernen an Institutionen delegiert werden kann und sollte? Weil wir es gewohnt sind, Bildung und Lernen als ein Dienstleistungspaket zu verstehen, das von dafür zuständigen Institutionen und deren Repräsentant*innen geliefert wird. Sehr ähnlich den medizinischen, juristischen oder anderen Dienstleistungen, die an Expertise, an Ausbildung, Zertifizierung und an „Professionalisierung“ gekoppelt sind. Wir delegieren die Zuständigkeit für ein persönliches oder soziales Bedürfnis oder für eine Herausforderung an eine dafür zuständige Institution und ihre Expert*innen. Für Fragen der persönlichen Gesundheit ist die medizinisch-therapeutisch-pharmazeutische Industrie zuständig, für Gerechtigkeit die juristische, für Lernen und Bildung die pädagogische. Dafür, dass „der Laden läuft“, sind Politik und Ökonomie zuständig. Es ist alles institutionell geregelt. Wir und unsere Kinder wachsen ganz selbstverständlich in eine Welt hinein, in der gilt:

Zuständig und verantwortlich für genuin persönliche und soziale Dimensionen wie Wohlbefinden, Gesundheit, soziale Gerechtigkeit und nachhaltige Ökonomie ist nicht der Mensch selbst, sondern (s)eine Institution – das ist das Welt- und Menschenbild, welches im Zeitalter der industriellen Revolutionen übriggeblieben ist.

Der Mensch: Ein institutionell nachgeordnetes Wesen?

In diesem Weltbild ist der Mensch ein den Institutionen nachgeordneter „Faktor“: Wir werden gebildet, werden geheilt, werden verwaltet, werden organisiert. Wir machen das nicht selbst. Der Mensch ist eine Funktion seiner Institutionen – nicht umgekehrt. Der Mensch als Individuum und als soziales Wesen ist und hat eine Funktion innerhalb der Ökonomie, nicht hat und ist die Ökonomie eine Funktion innerhalb des menschlichen Gemeinwesens.

Der Mensch führt lediglich aus. Für ökologisches Handeln bin ich als Person gar nicht verantwortlich. Ich führe lediglich das aus, was politische, soziale und ökonomische Institionen an Varianten vorgeben: Bio-Produkte kaufen, den Öko-Strom buchen, das Auto mit dem niedrigsten Verbrauch kaufen, faire Kleidung erwerben u.v.m. Als Trägerinnen der jeweiligen Verantwortung erscheinen die genannten Institutionen, bis hinein in die Politik: Was kann ich denn dafür, wenn Bio-Labels gefakt und gefälscht werden? Jetzt macht mal was!

Dieses Prinzip wird jetzt nach und nach digitalisiert und an intelligente Maschinen delegiert. Und wir schauen verängstigt zu.

Auch beim im 21. Jahrhhundert immer wichtiger werdenden Phänomen der „Information“ sind wir uns nicht gewöhnt, dass wir uns informieren, sondern dass wir uns informieren lassen. Wir werden informiert. „Realität“ ist ein Bericht über Berichte über sie. So wichtige Dimensionen der Wissensproduktion wie Recherche, Überprüfung von Faktizität, Erforschen von Hintergründen, Zusammenhängen und Motiven, blenden wir bei unserem persönlichen Informationsmanagement praktisch aus. Dafür sind andere zuständig: Portale, Foren, soziale Medien, funktionale Repräsentant*innen wie Journalisten, Politikerinnen, Lehrer.

Lern-Netzwerke als lernende Netzwerke. Wirre Idee oder Lösungsansatz?

Ich habe an anderer Stelle die Idee von sich selbst organisierenden Lern-Netzwerken als Nachfolgerinnen klassischer Bildungssysteme entwickelt. Sie verstehen sich als Antwort auf die Gefahren einer restlosen Delegation menschlicher Verantwortung an die (digitalisierten) Institutionen. Sie finden diese Skizze hier.

Diese Skizze ist vor allem an einer Stelle noch überhaupt nicht einleuchtend, verständlich und begreiflich: Wer soll das bitteschön organisieren? Wer stemmt und garantiert deren Funktionalität? Welche Institution wird dahinter stehen? Wer finanziert das? Wer garantiert die Liquidität?

Dass für die Entwicklung und den Unterhalt, für Qualität und Kontinuität solcher Netzwerke die Netzwerkenden selbst verantwortlich sind, ist für uns also weder auf den ersten, noch auf den zweiten und dritten Blick einleuchtend, verständlich, begreiflich oder gar evident. Irgendjemand anderer muss dafür zuständig sein – und verantwortlich.

In einem Lern- oder Arbeitsnetzwerk sind nun aber diejenigen, die das Netzwerk bilden, für die Qualität, die Kontinuität, die Fütterung und die Kuratierung des Netzwerkes zuständig (weil verantwortlich) – im Modus der Selbstorganisation, die ja ein Funktionsprinzip aller lebenden Systeme ist. Das passt bisher nicht in unser Welt- und Menschenbild. Deshalb liegt hier der Knackpunkt.

Lern- und Arbeitsnetzwerke funktionieren im Digital Age nur, wenn wir uns der Zusammenhänge im Kontext von Verantwortung und Zuständigkeit klar werden. Einer der wichtigsten Zusammenhänge ist der: Wenn wir die Verantwortung für die Wahrung der Grunddimensionen unseres Daseins (wie oben erwähnt: Wohlbefinden, Gerechtigkeit, materielle Grundversorgung, Lernen und Bildung, Nachhaltigkeit, Zugehörigkeit, Gesundheit etc.) weiterhin an Institutionen delegieren, dann füttern wir damit die exponenziell zunehmende Abhängigkeit des Menschen von diesen Institutionen, die sich in rasendem Tempo digitalisieren.

Wenn wir aber damit anfangen, Netzwerke zu bilden, in denen die Verantwortung für menschliche Dimensionen wie Wohlbefinden, Bildung und Lernen, Gerechtigkeit, materielle Grundversorgung, Nachhaltigkeit, Zugehörigkeit, Gesundheit u.v.m. nicht mehr länger delegiert wird, sondern gemeinsam wahrgenommen, setzen wir nicht nur der Angst vor einer „Herrschaft der Maschinen“ etwas Handfestes entgegen, indem jede und jeder von uns sich selbst als handelnd und wirksam erlebt. Wir beenden damit auch nach und nach die Kultur der Delegation, mit der wir in Zukunft jene Entwicklung beschleunigen würden, vor der wir uns so sehr fürchten.

Diese Entwicklung kritisch zu hinterfragen und allenfalls umzulenken, ihr durch die Bildung sich selbst organisierender Netzwerke widerständige Visionen von Menschsein und sozialer Gemeinschaft entgegen zu halten, um Einfluss auf das zukünftige Verhältnis zwischen Mensch und Maschine zu nehmen, das ist meines Erachtens ein lustvolles Gebot der Stunde.