Bildung und Agilität. Über längst fällige Koalitionsverhandlungen

Welche Strategien entwickelt unser Schulsystem, um die Verwerfungen der Digitalen Transformation aufzugreifen und ihre Klient’innen bei der Entwicklung jener Kompetenz zu unterstützen, die sie im Digital Age brauchen? Sämtliche Institutionen der Bildung sind nach wie vor überfordert mit der Frage, wie sie sich aufstellen sollen. Deswegen werde auch die Weckrufe immer lauter. Der ehemalige Präsident der ETH Lausanne spricht von dringendem Handlungsbedarf: Das „Hochschulmodell muss überdacht werden“.

Beitragsbild: Bruno Glätsch auf Pixabay

Und das gilt nicht nur für Hochschulen. In Sachen Digitaler Kultur und Kompetenz steht das Bildungssystem auf Feld 1 – und zwar auf allen Stufen seiner Organisation. Damit meine ich nicht die Fähigkeit, elektronische Geräte zu bedienen oder sie in Lehrveranstaltungen einzubauen – auch nicht das Einführen entsprechender Schulfächer oder das Erfinden von fancy Studiengängen oder das Einstellen von Expert’Innen für Blockchain, Datensicherheit und Digital Leadership. Ich spreche von der hartnäckigen Reproduktion klassischer Pädagogik und digital aufgepimpter Didaktik, wie ich sie hier reflektiert habe.

Das Gebot der Stunde. Die Entwicklung Digitaler Kompetenz und Kultur

Schulen und Hochschulen kümmern sich nicht um die Entwicklung von Fähigkeiten im Kontext der digitalen Kollaboration oder Arbeitsorganisation. Um die Fähigkeit und die Bereitschaft, überhaupt ein Bewusstsein dafür zu bilden, was gerade in Wirtschaft, Gesellschaft und Kultur abgeht im Fahrwasser dieser Digitalisierung, und welche Bedeutungen sich daraus für Bildungsarbeit ergeben.

Dass Schulen und Hochschulen ihre Klient’innen für eine digital transformierte Arbeits-, Forschungs- und Lebenswelt ausbilden, davon ist nichts zu spüren. Auf diese Zukunft bereiten sich junge Menschen nicht dadurch vor, dass sie sich mit Daten und Informationen zu Digitalen Fragestellungen versorgen lassen. Vielmehr entwickeln sie von Grund auf eine persönliche und berufliche Identität, die nichts mehr mit den Mindsets und Menschenbildern zu tun hat, an denen das Bildungssystem seine Angebote ausrichtet. Weil die Bildung da weiter vor sich hin dümple, suchen sich Studierende ihre Wege jetzt selbst – heißt es im Bericht vom Careum Dialog 2019.

Nicht zuletzt fehlt es in Hochschulen, Schulen und bei lehrenden Professionen an der Kompetenz der Digitalen Nachhaltigkeit, sowohl in den Prozessen, als auch in den Strukturen, in denen Bildungsabeiter’innen unterwegs sind, als auch im „Back-End“. „Digitale Nachhaltigkeit besagt, dass digitale Wissensgüter ressourcenschonend hergestellt, frei genutzt, kollaborativ weiterentwickelt und langfristig zugänglich gesichert werden“, so die Definition aus der Forschung.

Open Access (die Gewährleistung des freien Zugangs zu allen durch öffentliche Mittel finanzierten Publikationen) und Open Education Resources (OER) sind nach wie vor ein Ausnahmephänomen. In der Schweiz soll der Öffnungsprozess gemäß swissuniversities bis 2024 (!) abgeschlossen sein – dabei hat der noch gar nicht wirklich begonnen, weil in den Köpfen eine völlig andere Vorstellung dazu herrscht: Bezahlt wird noch immer Inhalt, der in geschlossenen Silos aufbewahrt wird. Ein Lichtblick kommt diesbezüglich vom Schweizerischen Nationalfonds (SNF), der in Zukunft nur noch solche Forschung untersützt, die sich selbst konsequent offen legt.

Administration verhindert Agilität

Nach wie vor stehen die administrativen Apparaturen mit ihren traditionellen Vorstellungen von „Organisation“ den nötigen Entwicklungen im Weg. Einige interessante Reflexionen dazu aus der Schweizer Denklandschaft finden Sie hier. (Hoch-)Schulen organisieren sich selbst nach Prinzipien, die ein erfolgreiches „Agieren am Markt“ im Digitalen Zeitalter verunmöglichen. In einer Schlagzeile formuliert: „Die Organisation bestimmt über Qualität, nicht die Qualität über die Organisation.“

„Konventionelle Strukturen sind entweder zu hemmend … oder zu locker und desorganisiert … , um Menschen kreativ in die Gestaltung ihrer eigenen Zukunft einzubeziehen. Sie erzeugen regelmäßig Gefühle von Frustration und/oder Ausgeschlossenheit und verhindern, dass gute Ideen entstehen und gedeihen können. Wir verschwenden viel Zeit und viel Geld für die falsche Art zu arbeiten. Und noch mehr Zeit und Geld werden dann verschwendet, um die unabsichtlichen Folgen zu beheben.“ (Quelle)

Hinzu kommt: Alles, was an Hochschulen das Siegel einer qualifizierten Bildung anstrebt, erhält diese Zertifizierung nur über den Moloch der Administration, die (mittlerweile alleine) über all das wacht, was mit Kriteriologie, Qualität und Entwicklung zu tun hat. Alle anderen Formen von Agieren im Bildungsmarkt tauchen als Chancen und Herausforderungen gar nicht auf. Erstens gilt nach wie vor: Hat es kein Zertifikat – ist es nichts wert. Dazu ist der Grad der Hermetik und der Selbstreferenzialität, mit dem die Bildungsadministration diesbezüglich agiert, viel zu hoch. Zweitens gilt: Was nicht die Plausibilität irgendeines bestehenden Reglements „trifft“, hat im Geschäft einer (Hoch-)Schule keine Chance. Das ist gemeint mit der Schlinge, die das System sich selbst immer enger zieht.

Stimmen aus den Bildungstankern

Als Bildungsdesigner und Coach bin ich viel im Gespräch mit Leistungsträger’innen im Lehrbetrieb: Mit Dozierenden, Professor’innen, Leuten aus dem Mittelbau und aus der Administration. Der Tenor lautet zusammengefasst: „Die Art und Weise, wie wir uns als Hochschulen organisieren, verhindert auf breiter Basis, dass wir die nötige Bildungsarbeit im 21. Jahrhundert leisten können.“ Im Kerngeschäft ebenso wie im internen Dienstleistungsbereich. Das Meiste drehe sich, so meine Gesprächspartner’innen, um das Einhalten formaler Richtlinien im Tagesgeschäft und bei der Entwicklung von Formaten (Module, Studiengänge, MAS, CAS, Prüfungen, Assessments usw.). All das – und selbst Interdisziplinarität und Internationalität – sei an die Kette der Administration und ihrer Kontrollkultur gelegt. Bewegungsspielräume seien praktisch nicht gegeben. Die gegenwärtige Administration diene ausschließlich der Kontrolle und der Rechtfertigung. Sie ermögliche keine Bildungsarbeit, die den Herausforderungen der Gegenwart gerecht wird. Im Gegenteil: Sie erschwere und behindere das großflächig. Aus der Administration und aus politischen Kreisen sind hierzu vor allem Rechtfertigungen zu hören, auch wenn diese Probleme seit gut zehn Jahren auf dem Tisch sind.

Andererseits steht das Professionshandeln lehrender Berufe wegen der Digitalen Transformation vor der größten Umwälzung seit es institutionalisierte Lehre gibt. Das ist vielen meiner Gesprächspartner’innen klar. Doch spätestens hier wird der krasse Widerspruch in der Organisation des Schulbetriebs offensichtlich: Was es an konkreten Herausforderungen durch die Digitale Transformation zu bewerkstelligen gilt, befindet sich ebenso wie die Angebote, sich damit auseinanderzusetzen und es in die eigene Expertise als Dozierende zu integrieren, gänzlich ausserhalb des Vorstellungsrahmens, denn, so die Gesprächspartner weiter: Was nützt es, wenn wir eine „digitale Expertise“ entwickeln, wenn doch die Organisation eines Studiums im Kern nach den Prinzipien der alten Welt funktioniert? Eine Studie (Yougov/Februar 2018) stellt fest, dass Institutionen die Bedeutung des digitalen Wandels zwar erkannt hätten. „Doch sie stellen sich derzeit eher den technischen als den kulturellen Herausforderungen.“ Dabei sei der Erfolg „immer auch eine Frage der Kultur“.

Derzeit erlebten … nur elf Prozent der Beschäftigten die Entwicklung als gemeinschaftlichen Prozess unter Beteiligung von Mitarbeitern und Führungskräften. In der Umfrage gab nur jeder vierte Mitarbeiter an, dass er die Geschäftsführung oder den Vorstand als treibende Kraft der Transformation erlebe. (Quelle)

Fünf Herausforderungen

1. „In letzter Konsequenz bedeutet Digitalisierung, dass sich die Institutionen und damit die Ordnung insgesamt langsam, aber sicher aus ihren örtlichen Verankerungen lösen und sich in den sogenannten Cyberspace verlagern. Ordnung ohne Ort. Diese  Verschiebung ist in der Geschichte der Menschheit neu.“ (Christoph Hauser [2017]. Ordnung ohne Ort, Zürich: nzz libro)

2. Das Finanzierungsmodell der Hochschulen ist nicht zukunftsfähig, weil es aus (finanz-)politischer Sicht nicht mehr plausibel ist. Gegenwärtig fließen 800 von 1000 Franken, die für (Fach-)Hochschulbildung aufgewendet werden, in Personal und Administration (Quelle: BfS, Werte von 2016). Das sind die beiden „Posten“, die durch die  Digitale Transformation bereits heute angezählt sind. Somit steigt der Druck auf den Staat als Allokator finnzieller Ressourcen noch stärker. Massive Kürzungen im öffentlichen Aus- und Weiterbildungssektor werden die Folge sein. Welche Szenarien gibt es, um auf diesem Hintergrund den öffentlichen Bildungsauftrag zu sichern? Wer entwickelt die wann?

3. Das Hochpreismodell im Weiterbildungssektor (MAS, CAS & Co) ist nicht mehr tragfähig, weil der Weiterbildungsmarkt durch private, digitale Konkurrenz massiv aufgemischt wird – und dies zu einem Bruchteil der Kosten, die Hochschulen produzieren. Letztere konkurrenzieren sich auf dem engen Schweizer Bildungsmarkt derzeit gegenseitig und produzieren Redundanzen im Angebot statt zu kollaborieren. Was heute an etlichen Hochschulen v.a. im Weiterbildungsbereich im Sinne von „Cashcows“ geführt und bilanziert wird, fällt in naher Zukunft weg, weil die Kunden das nicht mehr bezahlen werden. Neue Finanzierungsmodelle werden also massiven Einfluss auf die Eigenkostenstrukturen der Hochschulen haben. Wodurch werden die sich dann finanzieren? Welche Szenarien entwickelt sie bereits heute dafür?

4. In wenigen Jahren werden die Mehrzahl der Jobs, auf die Fachhochschulen in der Grundbildung vorbereiten, nicht mehr existieren bzw. sich im Kontext der Industrie 4.0 völlig verändert haben. Wie bereiten sich Hochschulen vor, um auf diese Entwicklung proaktiv reagieren zu können? Wie entwickeln sie radikal andere Bildungsformate in ganz neuen Formen der Kooperation, der Kollaboration (mit anderen Bildungsträgern und Vertretern aus der Ökonomie)?

5. Bildung und Lernen digitalisieren sich in hohem Tempo und demokratisieren sich weltweit. Es entstehen große, selbstorganisierte Lern-Netzwerke, die unterhalb des Radars staatlicher und privater Bildungsanbieter fliegen. Sie sind hoch agil und organisieren Lernen und Kompetenzentwicklung als enge Kollaboration der weltweit wachsenden Communities der WissensarbeiterInnen und Bildungsnomaden. Der Zertifizierungsdruck nimmt dadurch in immer mehr Branchen ab und wird durch neue Kulturen des Kompetenznachweises ersetzt. (Hoch-)Schulen nehmen diese Dynamik entweder gar nicht wahr oder reagieren mit „Mehr Derselben“ aus der didaktischen Mottenkiste.

Agilität: Kein Trend sondern eine Überlebenstechnik

Reflexionen auf Organisation und Administration gehen im Kontext der Digitalen Transformation davon aus, dass es ein Maximum an Agilität der Strukturen und Abläufe braucht, um als Anbieter (von was auch immer) auf irgendeinem Markt bewegungsfähig und erfolgreich unterwegs zu sein. Dirk Baecker bemerkt dazu lapidar: „Die agile Hochschule wird in dem Maße unvermeidlich, wie die digitale Transformation der Gesellschaft weiter voranschreitet“ – und er wird sehr konkret:

„Die Hochschule wird Plattform, das heißt zugleich technische Infrastruktur und soziale Organisation. …  Auf dieser Plattform bewähren, messen und bewerben sich Projekte, die solange den Namen der Agilität verdienen, wie die digitalen Apparate uns noch den Raum zu menschlicher Initiative lassen (…). Andernfalls sprinten wir, ohne es zu wissen, naht- und fugenlos vernetzt in die Apparate, die uns keine Aufträge mehr erteilen, die sie selbst schneller und besser erfüllen, sondern nur noch unsere Resonanz testen, wofür auch immer.“

Sehr empfohlen seien an diese Stelle auch die Reflexionen von Laloux & Frei, sowie die Ansätze des Liberating Structures, Working out Loud und lernOS. Auch für Hochschulen geht es also jetzt um den Übergang in die agile Organisation. Organisationsentwicklung versteht sich unter diesem Aspekt als ein geführter Prozess in eine Kultur der Agilität. OE ist nicht mehr wie bisher eine Art Operation, die Fachleute an einer Organisation vornehmen. Sie ist  professionell reflektierte Selbstorganisation. Gesteuert unter Zuhilfenahme qualifizierter, externer, systemischer ExpertInnen, die die internen Gestaltungskräfte nicht bewerten oder gar ersetzen, sondern sie zur Selbstwirksamkeit bringen.

Dabei muss jederzeit klar sein: Es geht um Agilität vor allem mit dem Ziel, in Zukunft ein erfolgreicher Player in den digital transformierten Bildungsnetzwerken zu sein. Darum geht es jetzt. Denn in erster Linie verlangt der Markt Agilität. Dass Bildung und Märkte einiges gemeinsam haben, und sich die beiden Phänomene nicht aus- sondern einschließen, das hat Lutz Becker hier wunderbar reflektiert.

Und was ist jetzt Agilität?

„Agil“ ist keine lineare Kategorie. Es bedeutet unangepasst zu sein

Agil bedeutet nicht „schnell von A nach B“, oder wer als erster fertig mit irgendwas ist, oder „am Ziel“. Es bedeutet auch nicht „wendig“. Es bedeutet „anpassungsfähig“. Und hier gilt: anpassen kann sich nur, wer konsequent unangepasst ist (Reinhard Sprenger in seinem Klassiker Aufstand des Individuums). Je mehr sich eine Organisation an eine einzige (tatsächliche oder nur angenommene) Situation anpasst, umso weniger anpassungsfähig ist sie an neue Situationen, die gegenwärtig oder in Zukunft Standard sind.

Seinen Ursprung hat der aktuelle Begriff der Agilität in der Software-Entwicklung. Von hier aus hat er die Welt des Projektmanagements und der Organisationsentwicklung erobert.

Agilität bedeutet nicht Tempo, sondern Variabilität

Wie bei einem guten Fussballspiel auch. Schnelligkeit ist nicht automatisch ein Merkmal für Spielqualität und Gewinnermentalität – oder auch nur für Kompetenz. Wer die nicht hat, muss sie unter Umständen durch Tempo kompensieren. Tempo ist keine Strategie. Es ersetzt sie. Wer wenig kann, muss viel laufen. Tempo ist höchstens eine Taktik, um fehlende Strategie zu verbergen. Auch kluges Jagen zeichnet sich ja nicht dadurch aus, dass ein jagendes Tier seiner Beute so lange hinterher rennt, bis einer von beiden nicht mehr kann. So ein Verhalten beruht auf fehlender Variabilität, auf genetischer Fixierung. Da sollten wir ja eigentlich mehr draufhaben.

„Agil“ bedeutet dem gegenüber: In einer Situation möglichst viele Variabilitäten des Planens, Entscheidens und Handelns zu entdecken und praktikabel zu machen, und dafür alle sichtbaren Möglichkeiten und Ressourcen zu nutzen bzw. die noch nicht sichtbaren sichtbar zu machen. Agilität bedeutet, durch geschickte Kombination von Wissen, Information, Daten, Heterogenität und Durchmischung der Mitwirkenden und Beteiligten zu souveränen, situationsgerechten Lösungen zu kommen. Agilität ist die Kompetenz dahinter. Sie ist kein Zustand. Sie ist eine Kompetenz.

Agilität ist die Fähigkeit, ein Netzwerk bauen und nutzen zu können

Zur Lösung von Problemen. Agilität ist das Nutzen eines Netzwerkes durch Vernetzung. In einem Netzwerk folgt der Einsatz desselben nicht nach einer Phase des „Aufbaus“. Der Aufbau ist die Netzwerkarbeit. Und: „Das“ Netzwerk ist – im Zeitalter der Digitalen Transformation – kein Netzwerk unter anderen mehr, sondern ein mehr oder weniger gut vernetzter Teil eines einzigen Netzwerks. Das ist der Unterschied zur Seilschaft. Je mehr Netzwerkarbeit digital organisiert ist, umso freier ist der Zugang, umso transparenter sind die Strukturen, umso offener sind die Zugänge. Das ist ja mit „Netz“ gemeint. Wie sich Bildung im 21. Jahrhundert nach dem Netzwerkprinizip organisieren wird, habe ich hier ausformuliert.

Agil bedeutet, dass der Anteil Energie, den eine Organisation aufbringt, um sich selbst zu ernähren, radikal abnehmen wird –  um als Organisation beweglicher und  anpassungsfähiger zu werden, um die den klassischen Organisationen eigene Schwerfälligkeit abzubauen und eben in Agilität zu überführen.

Ich habe eine Checkliste entwickelt, mit deren Hilfe Sie recht gut abschätzen können, wie agil und damit zukunftsfähig ein Lernangebot ist. Unter „Lernen“ können hier all jene Prozesse verstanden werden, die mit Entwicklung und Veränderung, mit Reflexion und Innovation zu tun haben. Die Checkliste ist bewusst nicht im Entweder/Oder-Modus formuliert sondern als Skala.